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A disrupção já chegou

Há até algumas semanas atrás quando falávamos para executivos que o risco de uma empresa ou setor sofrer uma disrupção causada pela transformação digital era real e bastante provável, muitos até acreditavam, mas imaginavam que seria um processo lento e gradual. Teriam o controle da situação. Me sentia extremamente preocupado quando, em conversas com executivos, observava que muitos ainda não tinham reconhecido a urgência para a adoção da IA, só tinham uma vaga ideia do que é Blockchain; e pasmem, alguns nunca tinham ouvido falar em tecnologias exponenciais.  

Aí chegou o COVID-19. O que era rápido, passou a ser imediato. Bloqueios mentais foram quebrados e atitudes e comportamentos como “working anywhere” que eram basicamente “vamos ver isso um dia” passou a ser obrigatório.  A transformação dos negócios foi provocada a fórceps pela pandemia. Entretanto, esta mudança repentina não está sendo feita de forma adequada. A urgência de sua necessidade faz com que repliquemos online que fazíamos nos escritórios. Não mudamos processos e na verdade, não tivemos tempo para isso. O COVID chegou às empresas como um ataque cardíaco, e medidas urgentes tiveram que ser tomadas para evitar que o paciente viesse a óbito. Mas, a pandemia vai passar, e a crise aguda pode se tornar uma doença crônica. Portanto é tempo sim, de se olhar o futuro.   É difícil hoje termos uma visão de como será o mundo pós-COVID, mas devemos buscar pontos que talvez ainda estejam desconectados e tentar conectá-los. 

Mas, é momento? Em 1942, em plena guerra, e quando ainda a Alemanha nazista estava vencendo, o Reino Unido criou o comitê Brabazon. Qual seu objetivo? Investigar as necessidades futuras do então Império Britânico para o mercado de aviões civis, para o pós-guerra. O estudo foi uma tentativa de analisar, sob uma ampla visão geral, o impacto dos avanços tecnológicos na tecnologia da aviação e a previsão das necessidades globais do Império Britânico do pós-guerra no setor de transporte aéreo, para passageiros e carga. O estudo reconheceu que o Império Britânico e a Commonwealth, como entidade política e econômica, teriam uma necessidade vital de sistemas de aviação civil. Por razões militares e comerciais, o império simplesmente não poderia continuar a existir se não entendesse as suas necessidades e desenvolvesse a infraestrutura industrial para atender às demandas de aviação necessários para fornecer e manter um serviço de transporte aéreo global. Bem, o Império Britânico como era conhecido desapareceu nas décadas após a guerra, mas isso é uma outra história. O importante é a lição de olhar o mundo pós-crise, durante a crise. 

A digitalização é impulsionada por cinco vertentes tecnológicas que, convergindo, provocam rupturas nos modelos de negócios atuais: a evolução exponencial das tecnologias digitais (fundamentadas pela chamada “Lei de Moore”, que propõe o avanço exponencial e rápido da capacidade computacional); a Internet, que tornou a informação gratuita, abundante e onipresente; os dispositivos móveis que tornam  a Internet acessível no seu bolso, a qualquer momento; a computação em nuvem, que permite que você tenha capacidade quase infinita de processamento e armazenamento a custos on-demand e muito mais baratos  que manter sua própria infraestrutura; e a IA, que se torna a nova eletricidade, mudando e moldando uma nova sociedade. Estas tecnologias afetam de forma dramática os fatores básicos de produção, transformando os modelos de negócio e destruindo setores inteiros de indústria.

A disrupção acontece pela digitalização, que é a substituição dos produtos analógicos por produtos digitais. Quando entra em cena o produto digital, ele passa a atuar sob a “Lei de Moore”, ou seja, cresce exponencialmente. O exemplo clássico é a substituição dos filmes químicos pelos digitais, e posteriormente a invenção do iPhone, que tirou a Kodak e Polaroid do mercado em poucos anos. A digitalização nos leva a desmaterialização. Saem de cena os rolos físicos de filme e os CDs de música. Saem de cena as câmeras de vídeo, gravadores, relógios digitais, câmeras fotográficas, aparelhos de GPS, DVDs, tocadores de música, consoles de vídeo game e enciclopédias, e entra o smartphone. A desmaterialização nos remete à desmonetização. Se pegarmos o preço quando do lançamento desses produtos (como o GPS, lançado pela Navtsar, em 1982, ao preço de 250.000 mil dólares, nos EUA; câmera de 5 Mpixel da Canon, em 1986, ao preço de 6 mil dólares, também no mercado americano) chegamos facilmente a mais de 900 mil dólares. Tudo isso está agora em um smartphone de pouco mais de mil dólares. A desmonetização nos leva a democratização e à disseminação rápida pelo mercado. Basta comparar o número de fotografias tiradas hoje pelos bilhões de usuários de smartphones (estima-se que cerca de 10 trilhões de fotos digitais sejam tiradas todo ano, e este número é crescente) com o número reduzido de fotos que eram tiradas pelas câmeras com rolo. Hoje você tira dezenas de fotos de um mesmo local, seleciona as que gosta, edita e compartilha em redes sociais como Instagram e Facebook (o Instagram foi criado em 2010 e em 2012 foi adquirido pelo Facebook por um bilhão de dólares, apenas três meses depois que a Kodak tinha ido à falência). O desafio para as empresas que estão em vias de sofrer disrupção é que esse fenômeno é exponencial, mas passa desapercebido no seu início. Dificilmente no início, quando o mercado de um produto digital é pequeno, mesmo crescendo exponencialmente (0,1%, 0,2%…) ele é percebido. Quando é notado, lá pelos 4% do mercado, como geralmente pensamos linearmente, ainda não é visto como uma grande ameaça, e as empresas já existentes tentam impedir seu crescimento muitas vezes apelando para regulações, que vias de regra, são anacrônicas e não contemplam as inovações digitais. Mas, o mercado cresce rápido, pois é extremamente atrativo para sociedade. Como o produto digital é desmaterializado e desmonetizado, leva a democratização de seu uso de forma explosiva. Resultado, empresas como a Kodak que em 1976 controlava 85% do mercado de filmes e câmeras de rolo, e que em 1996 valia 28 bilhões de dólares e tinha 140.000 funcionários, vai à falência em 2012. 

A fotografia digital por si não matou a Kodak diretamente. Foi o fato da digitalização ter custo marginal quase zero de cópia que levou as pessoas a tirarem mais fotos e permitiu o surgimento de plataformas de compartilhamento como Facebook e Instagram. Sem fotos digitais eles não teriam tido o crescimento exponencial que tiveram. O Facebook e a Apple não competiam diretamente com a Kodak, e provavelmente nem pensavam nela, mas seu crescimento a matou. O fim da Kodak foi um efeito colateral de transformação do cenário de negócios.

O mundo pós-COVID vai nos obrigar a repensar e redesenhar muitas coisas. Novos modelos de criação e entrega de valor surgirão e o cenário competitivo pode virar de ponta cabeça. Por exemplo, empresas de tecnologias com forte ênfase em tecnologias de videoconferências baseadas em VR/AR poderão ser os grandes concorrentes das empresas aéreas. Por que não Microsoft, Google e Facebook competindo com Gol e Azul? A disseminação mais acelerada da 5G deverá impulsionar esta tendência. Por que viajar para algumas reuniões de trabalho, se eu as puder fazer localmente, com tecnologias que me fornecem a impressão de estar no local? O artigo “Coronavirus Is a Once in a Lifetime Chance to Reshape How We Travel” questiona se agora não é tempo de revermos os nossos conceitos de mobilidade urbana? 

Se digitalizamos fotografias, não podemos digitalizar processos de negócios? Hoje os processos são estáticos e gerenciados por softwares corporativos tipo ERP, que solidificam as tarefas desenhadas para execução destes processos. A empresa evolui, novos modos de se fazer as coisas aparecem, mas a fossilização dos processos não permite que a empresa evolua rapidamente. Um processo digitalizado e operado por algoritmos de IA, que aprendam e evoluam, tem muito mais agilidade, elasticidade e resiliência para reagir às crises como essa que estamos vivenciando. Por que não olhar uma organização como um ser vivo, em constante evolução e adaptação, aprendendo e agindo de forma diferente a cada novo aprendizado? Um ser vivo tem suas células funcionando de forma independente, sem controle central. O fígado reage por sua conta, sem esperar pelas suas ordens. Pensar em uma empresa autogerenciável é uma quebra de paradigmas, mas não creio que exista outra alternativa para sobreviver em um mundo que muda a cada instante. Uma organização pós-COVID será muito mais parecida com um organismo vivo, que se adapta e se ajusta às variações do cenário, que com uma máquina que repete a exaustão as mesmas tarefas. Seu coração será a IA e seu sistema circulatório, os dados que fluirão pelo organismo.

As mudanças exponenciais causadas pela digitalização ou transformação digital não podem ser combatidas com reações lineares. Mas, como detectar que seu setor está em riscos de sofrer disrupção? Temos os tradicionais sinais de alarme que podem ser observados, e que ficarão mais aparentes no pós-crise, quando começar a recuperação da economia: uma recuperação mais lenta que a média do mercado; uma erosão da margem devido à comoditização de seus produtos; competidores começando a aparecer de setores adjacentes ou de negócios bem diferentes; surgimento de produtos digitais substitutos, muito mais baratos (mas mais fáceis e atrativos de usar) e algumas barreiras de mercado começando a ruir, causadas pelas mudanças de hábitos e comportamentos das pessoas. 

A transformação dos negócios pela digitalização abre perspectivas de mudanças em todos os setores. Risco e oportunidade. Risco se ficar preso aos modelos atuais. Eles poderão desaparecer rapidamente.  Oportunidade, se imaginar o inimaginável e começar a desenhar e implementar uma estratégia digital hoje mesmo. Como escreveu Richard Bach, autor de “Fernão Capelo Gaivota”, “O que a lagarta chama de fim do mundo, o homem chama de borboleta”. Sejamos borboletas!

por Cezar Taurion

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Partner e Head of Digital Transformation da Kick Corporate Ventures e presidente do i2a2 (Instituto de Inteligência Artificial Aplicada). Na sua carreira, entre outras atividades, foi Diretor de Novas Tecnologias Aplicadas e Chief Evangelist da IBM Brasil e sócio-diretor e  líder da prática de IT Strategy da PwC. É autor de nove livros e professor convidado da Fundação Dom Cabral. Foi professor do MBA em Gestão Estratégica da TI pela FGV-RJ e da cadeira de Empreendedorismo na Internet pelo MBI da NCE/UFRJ.

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*Cezar Taurion é Partner e Head of Digital Transformation da Kick Corporate Ventures e presidente do i2a2 (Instituto de Inteligência Artificial Aplicada). É autor de nove livros que abordam assuntos como Transformação Digital, Inovação, Big Data e Tecnologias Emergentes. Professor convidado da Fundação Dom Cabral. Antes, foi professor do MBA em Gestão Estratégica da TI pela FGV-RJ e da cadeira de Empreendedorismo na Internet pelo MBI da NCE/UFRJ.